Marcel Aberle, Geschäftsführer des Zukunftsinstituts Österreich, vormals IT-Nerd und Start-Up-Gründer holt die Zukunft in die Gegenwart. Wir haben über Post-Corona und Konfusion, die Megatrends Neo-Ökologie und Konnektivität und über den Mut, Neues zu denken, geredet.
Im Gespräch mit Doris Passler
Marcel Abrede denkt lieber in großen Zusammenhängen
Foto © Wolf Steiner
Salon Profession: Was bringt die Zukunft?
Marcel Aberle: Wer kann das schon wissen?
Sowas wie Zukunft gibt es eigentlich nicht. Sie ist nur eine Vorstellung, ein Entwurf, der in der Gegenwart entsteht.
Die Gedanken, Bilder und Projektionen entstehen im Kopf. Als prognostische Wesen brauchen wir sie, um Sicherheit zu erlangen, ob wir das Richtige tun. Sie sind elementar, weil sie unser Handeln leitet.
Leiten nicht Erfahrungen unser Tun?
Das ist ein Trugschluss. Wenn ich eine schlechte Erfahrung mache und entscheide, ich tue etwas nie mehr, dann tue ich es nicht wegen der schlechten Erfahrung nie mehr, sondern wegen meiner Projektion in die Zukunft.
Es ist allein meine Entscheidung, welche Erfahrungen ich nach vorne projiziere.
Corona zeigt uns, dass Erfahrungen nichts gelten. Es herrscht maximale Unsicherheit. Unvorstellbares wurde wahr – weltweit Lockdowns, Stillstand der Wirtschaft, geschlossene Grenzen. Wie entwirft man jetzt ein positives Zukunftsbild?
Unsicherheit ist ja schon lange Teil der sogenannten VUCA-Welt (Anm.: Auf Warren Bennis und Burt Nanus zurückgehende Führungstheorie aus den 1980ern, die die Welt als V:olatile (volatil), U:ncertain (unsicher), C:omplex (komplex) und A:mbiguous (mehrdeutig) beschreibt). Leadership befasst sich seit Dekaden ständig damit, weil sich alles permanent verändert.
Viele meinen heute, wir stünden an der Schwelle zu einer Welt, die von Chaos geprägt ist. VUCA liefert dafür immer weniger nützliche Erkenntnisse und wird von BANI abgelöst.
BANI?
Das Akronym steht für B:rittle (brüchig), A:nxious (ängstlich, besorgt), N:on-linear (nicht-linear) und I:ncomprehensible (unbegreiflich). Wir im Zukunftsinstitut nutzen in der Trendforschung holistisches, systemisches Denken und schauen über das Naheliegende hinaus.
Welche Methoden sind dafür hilfreich?
Der Adaptive Loop aus der Resilienzforschung zum Beispiel. Wir nennen ihn Lazy Eight, dargestellt als gekippte Acht. Er besagt:
Gesellschaften oder Unternehmen durchlaufen verschiedene Stadien.
Nämlich?
Sie können sich in der Innovationsphase befinden, wo experimentiert wird, in der Expansionsphase oder in der Status-quo-Phase, wo sie danach trachten, das bestehende System aufrechtzuerhalten, weil es beispielsweise gut funktioniert. Irgendwann kommt aber der Punkt, an dem dieser Zustand kippt und in Konfusion übergeht. Ursachen dafür können Gesetzesänderungen, Substitution oder eine so umfassende Krise wie Corona sein.
Wir stecken in der Konfusion. Was nun?
An diesem Krisenpunkt müssten sich alle fragen: Was wollen wir loslassen, was denken wir neu? Denn damit beginnt erneut die Innovationsphase im Loop und es werden Entwicklung und Resilienz möglich.
Bevor Organisationen aber so weit sind, müssen sie erkennen, wo sie stehen. Dazu hilft eine Sichtweise in größeren Zusammenhängen.
Du hast am Zukunftsinstitut das Modell namens Trend Canvas entwickelt. Es hilft Organisationen aus dem großen Ganzen, Schlüsse für das eigene Tun zu ziehen. Was muss man da berücksichtigen?
Alle Ebenen, die auf das Geschäftsmodell Einfluss nehmen. Das sind das Produkt, die Verfahren, das Unternehmen selbst mit all seinen Entscheidungen, der Markt, die Wirtschaft, die Gesellschaft und der Mensch. Denn sowas Elementares, wie das Coronavirus, schlägt wie ein Dominoeffekt auf alle Ebenen durch: Menschen werden krank, Wirtschaftszweige gehen in die Knie oder Telearbeit wird plötzlich möglich. Die Auswirkungen sind weitreichend.
Wer nur überlegt, was will mein Markt oder mein Kunde, wird fehlen.
Mein Eindruck ist, dass es dennoch an Fantasie für neue Geschäftsmodelle mangelt? Cost-Cutting ist der gängige Weg. Wo ist der Haken?
Das ist richtig. Das Prinzip "Don't loose money in the crisis" ist nicht zukunftsorientiert. Es ist schockierend, dass Unternehmen, die trotz Krise 10 bis 20 Prozent mehr Umsatz machen, dennoch auf Einsparungen setzen. Scheint das Investment in die Zukunft zu riskant, bleiben Chancen liegen.
Dabei wäre die aktuelle Phase der Konfusion die spannendste unternehmerische Phase für eine echte Neuausrichtung.
Die meisten wollen einfach die nächsten Quartalszahlen erreichen. Sie gehen von einem endlichen Spiel aus?
Es geht zu oft um schnellen Profit. Das hat mich auch an den Start-ups genervt. Immer nur auf der Jagd nach Skalierung und dem Exit. Das Anliegen geht verloren. Menschen frustriert das. Hat man Profite erreicht, macht das bloß kurzfristig zufrieden, bis man den nächsten Zahlen nachrennt. Immer mit der Angst, den Job zu verlieren. Dann ist das Spiel vorbei. Spannender wäre es, ein nachhaltiges Wirtschaftssystem zu schaffen, indem es Mensch und Natur auch künftig gut geht. Weil im Grunde ist es ein unendliches Spiel.
Unternehmen müssen langsam begreifen, dass Neo-Ökologie ein Megatrend und Zukunftstreiber ist.
Was bedeutet Neo-Ökologie?
Umweltbewusstsein ist vom individuellen Lifestyle zur gesellschaftlichen Bewegung geworden.
Der Megatrend Neo-Ökologie bewirkt nicht nur eine Neuausrichtung der Werte der globalen Gesellschaft, der Alltagskultur und der Politik. Er erschüttert unternehmerisches Denken und Handeln in seinen elementaren Grundfesten. Die Corona-Krise rief uns eindringlich ins Gedächtnis, dass wir Teil der Natur sind und der Ruf nach Nachhaltigkeit und Entschleunigung wird die Post-Corona-Gesellschaft prägen.
Das Zukunftsinstitut hat vier Post-Corona-Szenarien entworfen: die totale Isolation, den System-Crash, Neo-Tribes und die Adaption. Was erscheint dir am wahrscheinlichsten?
Eine schwierige Frage. Aus allen vier Szenarien können wir bereits jetzt Aspekte beobachten, obwohl wir ja mitten in der Krise stecken.
Die meisten Leute glauben an die 'adaptive Gesellschaft' laut unserer Onlineumfrage (August 2020). Also daran, dass wir Lehren aus Corona ziehen und unsere Systeme transformieren.
Alles wird aber letztlich davon abhängen, wie lange uns Corona im Griff hält. Schauen wir auf den öffentlichen Verkehr, der enorm wichtig für eine klimafreundliche Urbanisierung ist. Wie lange werden Menschen Öffis meiden? Im Nahverkehr ist das Fahrrad der Gewinner. Schaut man zurück in die Geschichte dauerte es bei der Spanischen Grippe fünf Jahre, bis die Leute Züge wieder im gleichen Ausmaß nutzten wie zuvor.
Was ist das Gute an Corona?
Dass (Ent)täuschungen aufgedeckt wurden. Holistische Zusammenhänge wurden sichtbar. Plötzlich kehrten Vögel zurück in unseren Lebensraum. Der Himmel war wolkenlos ohne Flugverkehr. In Venedig wurde das Wasser klar.
Die Krise zeigt uns, dass wir in einem größeren Gefüge leben, das in enger Beziehung zueinandersteht.
Du gibst mir das Stichwort für einen weiteren zentralen Megatrend: die Konnektivität. Was ist damit gemeint?
Digitalisierung ist durch. Sie ist kein Trend mehr, sondern Realität.
In Asien ist alles digitalisiert. Sogar Obdachlose haben dort einen QR-Code und man schickt ihnen digital Geld. Hinter der Digitalisierung steckt der Megatrend Konnektivität. Das ist von unglaublicher Dimension: Nicht nur Dinge, Maschinen agieren durch AI vernetzt. Auch Menschen agiere global und vernetzt miteinander, was sich an Bewegungen wie Black Lifes Matter oder Fridays for Future gezeigt hat.
Konnektivität bedeutet die maximal vernetzte Gesellschaft.
Das hat auf alle Ebenen, die ich zuvor schon genannt habe, Einfluss. Dennoch wird versucht, den Status quo zu erhalten. Ein gutes Beispiel ist die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) in Europa. Sie sieht über die konnektive Welt hinweg, während in Amerika Konzerne weiterhin ungehindert unsere Daten nutzen, haben wir hier einen riesigen, hinderlichen Aufwand. Die DSGVO hat zweifelsohne ihr Gutes, aber in ihrer Ausprägung geht sie am Ziel und am Megatrend Konnektivität vorbei.
Welches Mindset braucht es, um mit diesen Entwicklungen gut umzugehen?
Vor allem Mut.
Wir haben dazu gerade ein Buch veröffentlicht. Es heißt 'Nur Mut' und beschreibt vier Leitbilder und 14 Denkweisen, mit denen wir eine bessere Zukunft gestalten können. Es geht um Connectedness, Enoughness, Openness und Wholeness. Die Welt so zu begreifen und zu entwerfen, dafür braucht es Mut. Weil es bedeutet, jetzt in der Konfusionsphase zu vergessen, was wir bisher gedacht haben.
Cost-Cutting kann hingegen jeder. Neues denken, nur wenige.
Du hast deine persönlichen Konfusionsphasen genutzt, um dich beruflich neu auszurichten. Vom IT-Nerd, zum Innovationsmanager und Trendforscher. Wie kam das?
Als junger Mensch war ich viele Jahre tief drinnen in der Technologiebranche, hab bei Fujitsu in Deutschland gelernt und dort Server-Rechner auseinandergenommen und zusammengebaut. Technologie hat mich früh fasziniert, doch ich erkannte:
Ein echter IT-Nerd bin ich nicht. Meine Stärken zogen mich in Richtung Beratung und Innovation.
Über einen Zufall kam ich vor zehn Jahren nach Wien zu Siemens IT, die später von Atos übernommen wurde. Ich habe dort das Innovation-Lab aufgebaut. Damals eine tolle Chance, Job und Masterstudium zu kombinieren.
Was hast du studiert?
Management und Strategie an der Donauuniversität Krems. Mit dem Master in der Tasche war ich 13 Jahre bei Großkonzernen und kam an den Punkt, mir zu sagen: Jetzt hast du das Werkzeug gelernt, jetzt willst du auch selber Management und Strategie machen. In großen Konzernstrukturen war das in meinem Alter nur schwer machbar.
Dein Wunsch führte dich ins krasse Gegenteil – in die Start-up Szene.
Eine völlig andere Welt. Ich hab die die Technology-Start-Ups 'Insider Navigation' und 'SimyLife' mit aufgebaut und bin an letzterem noch beteiligt.
Im Großkonzern hat man seine Position, sein Thema, seine Rolle und viele 'politische' Nebenschauplätze. Ein Start-up bietet hingegen die totale Freiheit und Kreation und man kann und muss alles mitgestalten.
Das sind die positiven Seiten. Was sind Schattenseiten?
Es gibt wahnsinnig viel Risiko. Das muss man aushalten – den ständigen Druck hinsichtlich Cash-flow oder Investor*innen.
Den Druck, monetäre Ziele zu erreichen, gibt es aber auch im Konzern. Wie unterscheiden sich die beiden Extreme?
Ganz simple gesagt: Beides ist eine Achterbahnfahrt mit Höhen und Tiefen. Aber im Konzern fährst du die Achterbahn einmal im Jahr, während das bei einem Start-up einmal die Woche passiert. Das ist völlig abgefahren, was man da erlebt.
An einem Tag stehst du bei 'Höhle der Löwen' auf der Bühne oder bei 'Das Ding des Jahres', gibst dem Playboy ein Interview und im nächsten Moment bist du fast bankrott.
Heute bist du Geschäftsführer des Zukunftsinstituts Österreich. Ein weiterer Wendepunkt?
Ich würde sagen, es hat sich alles gut gefügt. Ich war schon immer Fan vom Zukunftsinstitut. Bei Atos verantwortete ich vor etwa acht, neun Jahren das Projekt 'Zero E-Mail'. Das Ziel war es, E-Mail-Kommunikation auf null zu bringen und Collaboration in die Cloud zu verlagern. Das sorgte im Konzern für ziemlich viel Wind und Widerstände. Heute ist es – bei vielen –State-of-the-Art.
Die Trendstudien des Zukunftsinstituts waren schon damals meine Geheimwaffe.
Während alle anderen über das immer Gleiche redeten, nutzte ich dessen Erkenntnisse für einen ganzheitlicheren Blick in die Zukunft und als Basis für Innovationsprozesse. Ich hab' sogar meine Masterthesis über 'Zero E-Mail' geschrieben und stellte den Business-Case auf vielen Kongressen und als TEDx-Talk vor. Bei dieser Gelegenheit lernte ich den Digital-Strategen Florian Kondert kennen, der später zum Zukunftsinstitut ging.
Und heute seid ihr Kollegen.
Nachdem ich mich aus verschiedenen Gründen bei SimyLife rausnehmen wollte, überlegte ich, wie es beruflich weitergehen soll. Meine Wunschadresse war das Zukunftsinstitut. Dort wollte ich hin. Florian Kondert hat mich schließlich mit Harry Gatterer zusammengebracht.
Den hab' ich solange voll gequatscht, bis er mir einen Job gab (lacht).
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